Subjective Well-Being di Tempat Kerja

Pendahuluan

Subjective Well-Being (SWB) di tempat kerja telah menjadi topik yang menarik perhatian di berbagai bidang, termasuk psikologi organisasi, manajemen sumber daya manusia, dan administrasi publik. SWB didefinisikan sebagai evaluasi subjektif individu terhadap kepuasan hidup dan perasaan positif atau negatif yang mereka alami (Diener, 1984). Di lingkungan kerja, SWB mencerminkan bagaimana pegawai merasa terhadap pekerjaan mereka, lingkungan kerja, dan hubungan sosial di tempat kerja. Tingkat SWB yang tinggi dapat menciptakan suasana kerja yang positif, mendukung keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi, serta memberikan kepuasan terhadap tugas-tugas yang dijalankan.

Di sektor publik, SWB menjadi semakin penting mengingat banyaknya tekanan yang dihadapi pegawai dalam organisasi pemerintah, termasuk birokrasi yang rumit, keterbatasan sumber daya, serta tuntutan untuk memberikan pelayanan publik yang efektif dan efisien. Artikel ini akan membahas bagaimana SWB dapat mempengaruhi produktivitas serta kinerja individu dan kelompok didalam organisasi pemerintah. Di sini juga akan dijelaskan landasan teori yang mendasari SWB dan implikasinya bagi peningkatan efektivitas organisasi publik.

Landasan Teori

1. Teori Subjective Well-Being (SWB)

Teori subjective well-being dikembangkan oleh Ed Diener pada tahun 1984, yang memandang SWB sebagai evaluasi global individu terhadap kesejahteraan dan kebahagiaan hidup mereka. Diener (1984) menyatakan bahwa SWB mencakup dua komponen utama, yaitu :

• Affect Balance : Pengalaman emosi positif dan negatif, yang mencerminkan suasana hati individu. Orang dengan SWB tinggi cenderung lebih sering merasakan emosi positif daripada negatif.
• Life Satisfaction : Penilaian kognitif individu terhadap kualitas hidupnya secara keseluruhan, termasuk kepuasan terhadap berbagai aspek kehidupan, seperti pekerjaan, keluarga, dan hubungan sosial.

Di tempat kerja, SWB mencerminkan keseimbangan antara tuntutan pekerjaan dan kepuasan pribadi yang dapat mendorong atau menghambat motivasi serta komitmen terhadap pekerjaan (Judge et al., 2001). Pegawai yang memiliki SWB tinggi lebih termotivasi untuk melakukan tugas dengan baik dan berpartisipasi dalam aktivitas kerja secara sukarela, yang berpotensi meningkatkan produktivitas.

2. Teori Motivasi dan Kinerja

Teori motivasi sangat relevan dalam membahas SWB di tempat kerja. Salah satu teori yang relevan adalah Self-Determination Theory (SDT) oleh Deci dan Ryan (1985), yang menyatakan bahwa individu akan merasa lebih terpenuhi jika tiga kebutuhan dasar psikologis mereka dipenuhi yaitu kompetensi, keterikatan, dan otonomi. Pemenuhan ketiga kebutuhan ini dapat mempengaruhi kesejahteraan individu dan membuat mereka merasa lebih termotivasi untuk mencapai kinerja yang lebih baik (Deci & Ryan, 2000). SWB yang tinggi pada karyawan cenderung meningkatkan motivasi intrinsik mereka, yang pada gilirannya akan meningkatkan komitmen dan produktivitas kerja.

3. Teori Produktivitas dan Kinerja di Sektor Publik

Di sektor publik, kinerja bukan hanya tentang pencapaian individu tetapi juga kinerja kelompok atau tim. Menurut teori Goal-Setting dari Locke dan Latham (1990), pegawai yang merasa bahagia di tempat kerja cenderung menetapkan tujuan yang lebih ambisius, bekerja lebih keras untuk mencapainya, dan menunjukkan komitmen yang lebih tinggi. Produktivitas dalam organisasi pemerintah bergantung pada efisiensi individu maupun kelompok dalam menyelesaikan tugas-tugas yang berkaitan dengan pelayanan publik. Produktivitas yang tinggi dapat dicapai jika setiap individu merasa memiliki peran yang berarti, bekerja dalam lingkungan yang mendukung, serta menerima umpan balik yang konstruktif.

Pembahasan

Hubungan Subjective Well-being dengan Produktivitas Individu

Penelitian telah menunjukkan bahwa SWB di tempat kerja berkorelasi positif dengan produktivitas individu (Diener & Seligman, 2004). Karyawan dengan tingkat SWB tinggi cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka, memiliki komitmen yang lebih besar, dan mampu menghadapi tantangan dengan lebih baik. Hal ini dikarenakan SWB mempengaruhi aspek motivasi, dimana pegawai yang merasa bahagia cenderung bekerja dengan lebih efektif dan menghindari perilaku kontraproduktif, seperti sering absen atau bekerja setengah hati.

Studi lain menunjukkan bahwa SWB dapat meningkatkan kemampuan problem-solving dan kreativitas, yang sangat dibutuhkan dalam menyelesaikan masalah kompleks dalam organisasi pemerintah (Lyubomirsky, King, & Diener, 2005). Dalam konteks pekerjaan pemerintah yang sering kali menghadapi tantangan administratif, pegawai dengan tingkat SWB tinggi lebih mampu mengelola tekanan, menjaga semangat, dan memberikan kontribusi yang maksimal.

Dampak Subjective Well-Being terhadap Kinerja Kelompok

SWB tidak hanya berdampak pada produktivitas individu, tetapi juga pada kinerja kelompok atau tim kerja dalam organisasi. Kelompok dengan anggota yang memiliki SWB tinggi cenderung bekerja lebih baik sebagai tim, memiliki koordinasi yang lebih baik, serta berkomunikasi dengan lebih efektif (Tse & Dasborough, 2008). Hal ini penting di sektor publik, dimana banyak pekerjaan memerlukan kolaborasi dan sinergi antar individu untuk mencapai tujuan bersama.

Penelitian yang dilakukan oleh Hakanen, Bakker, dan Schaufeli (2006) menunjukkan bahwa SWB berperan dalam meningkatkan kepercayaan dan dukungan antar anggota kelompok. Dalam lingkungan kerja yang sehat, anggota kelompok merasa lebih terbuka untuk berbagi ide dan menerima kritik secara konstruktif. Di sektor publik, yang sering dihadapkan pada target-target pelayanan, SWB yang tinggi pada anggota kelompok memungkinkan mereka untuk saling mendukung dan mencapai hasil kerja yang optimal.

SWB dan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja serta Loyalitas

SWB memiliki dampak langsung terhadap kepuasan kerja dan loyalitas pegawai dalam organisasi. Pegawai yang merasa sejahtera di tempat kerja menunjukkan komitmen jangka panjang, memiliki loyalitas yang lebih tinggi terhadap organisasi, dan lebih sedikit kemungkinan untuk keluar dari pekerjaan (Wright & Bonett, 2007). Loyalitas ini sangat berharga bagi organisasi pemerintah, dimana pergantian personil yang tinggi dapat menghambat efektivitas pelayanan publik dan meningkatkan biaya pelatihan serta rekrutmen.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi SWB di Tempat Kerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi SWB di tempat kerja termasuk lingkungan fisik, hubungan antar individu, dan budaya organisasi. Di sektor publik, budaya kerja yang mendukung, fleksibilitas waktu kerja, serta dukungan dari atasan merupakan faktor-faktor penting yang dapat meningkatkan SWB (Taris & Schreurs, 2009). Pemimpin yang memberikan dukungan emosional dan menunjukkan apresiasi terhadap karyawan dapat menciptakan lingkungan yang positif, dimana setiap individu merasa dihargai dan memiliki makna dalam pekerjaannya.

Implikasi bagi Manajemen Sumber Daya Manusia di Sektor Publik

Pengelolaan SWB karyawan menjadi penting dalam kebijakan manajemen sumber daya manusia di sektor publik. Program-program kesejahteraan, pelatihan pengembangan pribadi, serta program kesehatan mental dapat meningkatkan SWB. Dalam hal ini, pemerintah dapat mengadopsi pendekatan holistik dalam mengelola SDM mereka dengan mempertimbangkan kesejahteraan psikologis dan fisik karyawan. Memberikan pelatihan kepemimpinan yang berfokus pada aspek kesejahteraan, komunikasi yang efektif, dan pembinaan moral akan memperkuat kinerja dan kepuasan kerja karyawan.

Penutup

Subjective well-being di tempat kerja memiliki dampak yang signifikan terhadap produktivitas dan kinerja, baik di level individu maupun kelompok, terutama dalam organisasi pemerintah yang dihadapkan pada berbagai tekanan birokratis. SWB yang tinggi mendukung kinerja individu dalam mengelola tugas-tugas pekerjaan secara efektif, sementara di tingkat kelompok, SWB mendorong kolaborasi dan sinergi yang positif. Untuk itu, organisasi pemerintah perlu mempertimbangkan kebijakan yang mendukung kesejahteraan karyawan sebagai bagian dari strategi peningkatan kinerja dan pelayanan publik.

Daftar Pustaka

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Self-determination theory. New York: Springer.
• Diener, E. (1984). Subjective well-being. Psychological Bulletin, 95(3), 542-575.
• Diener, E., & Seligman, M. E. P. (2004). Beyond money: Toward an economy of well-being. Psychological Science in the Public Interest, 5(1), 1-31.
• Hakanen, J. J., Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2006). Burnout and work engagement among teachers. Journal of School Psychology, 43(6), 495-513.
• Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376.
• Lyubomirsky, S., King, L., & Diener, E. (2005). The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success? Psychological Bulletin, 131(6), 803-855.
• Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance. Prentice-Hall.
• Taris, T. W., & Schreurs, P. J. (2009). Well-being and organizational performance: An organizational-level test of the happy-productive worker hypothesis. Work & Stress, 23(2), 120-136.
• Tse, H. H., & Dasborough, M. T. (2008). A study of emotional management, team emotional climate and team effectiveness. Journal of Organizational Behavior, 29(3), 271-290.
• Wright, T. A., & Bonett, D. G. (2007). Job satisfaction and psychological well-being as nonadditive predictors of workplace turnover. Journal of Management, 33(2), 141-160.

Kreator : Hendrawan, S.T., M.M.