Malingering dalam Organisasi Pemerintahan

Pendahuluan

Malingering adalah perilaku dimana individu berpura-pura sakit atau berlebihan dalam melaporkan gejala penyakit atau ketidakmampuan untuk menghindari tanggung jawab, seperti tugas pekerjaan atau kewajiban lain. Fenomena ini tidak hanya terjadi di lingkungan kerja swasta tetapi juga merambah organisasi pemerintahan. Dalam konteks organisasi pemerintahan, malingering menjadi isu yang merugikan karena dapat menurunkan produktivitas, meningkatkan biaya operasional, dan merusak moral kerja pegawai yang lain. 

Artikel ini bertujuan untuk memberikan analisis mendalam mengenai konsep malingering dalam organisasi pemerintahan, termasuk faktor-faktor penyebab, dampaknya terhadap efisiensi dan produktivitas organisasi, serta solusi yang dapat diterapkan untuk mengurangi kejadian tersebut. Dengan menggunakan landasan teori yang relevan, artikel ini diharapkan dapat membantu dalam memahami penyebab perilaku malingering dan menawarkan pendekatan yang efektif untuk menanganinya.

Landasan Teori

1. Teori Motivasi Kerja

Menurut teori motivasi kerja, pegawai termotivasi untuk bekerja ketika mereka merasa dihargai, memiliki tujuan yang jelas, dan mendapatkan insentif yang sesuai dengan usaha mereka (Herzberg, 1966). Dalam konteks ini, malingering bisa menjadi indikator kurangnya motivasi yang disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja, sistem insentif yang kurang adil, atau kurangnya keterlibatan dalam pengambilan keputusan organisasi.

2. Teori Kontrak Sosial

Teori kontrak sosial dalam lingkungan kerja menyatakan bahwa hubungan antara pegawai dan organisasi melibatkan serangkaian kewajiban dan ekspektasi yang saling mengikat (Rousseau, 1989). Ketika pegawai merasa bahwa organisasi tidak memenuhi harapan mereka atau tidak menghargai kontribusi mereka, mereka cenderung menarik diri atau bahkan mengembangkan perilaku negatif seperti malingering sebagai bentuk protes pasif.

3. Teori Keseimbangan Kerja-Hidup (Work-Life Balance)

Teori keseimbangan kerja-hidup menekankan bahwa pegawai memiliki kebutuhan untuk menjaga keseimbangan antara tuntutan pekerjaan dan kehidupan pribadi. Jika tuntutan kerja terlalu tinggi atau tidak seimbang dengan kebutuhan pribadi, pegawai lebih cenderung mencari cara untuk menghindari tugas-tugas tersebut, termasuk dengan berpura-pura sakit atau tidak mampu bekerja (Greenhaus & Beutell, 1985). Ketidakseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi ini dapat mendorong malingering sebagai upaya untuk memperoleh waktu istirahat tambahan.

4. Teori Kontrol dan Pengawasan

Teori kontrol dan pengawasan menyatakan bahwa perilaku pegawai dalam organisasi sangat dipengaruhi oleh tingkat pengawasan yang diterapkan (Foucault, 1977). Dalam konteks malingering, tingkat pengawasan yang rendah atau pengawasan yang tidak konsisten memberikan peluang bagi pegawai untuk melakukan penyimpangan perilaku, termasuk berpura-pura sakit atau menghindari pekerjaan tanpa konsekuensi yang berarti.

Penyebab Malingering

1. Kepuasan Kerja yang Rendah

Rendahnya tingkat kepuasan kerja merupakan salah satu faktor utama yang mendorong perilaku malingering. Dalam organisasi pemerintahan, kepuasan kerja seringkali dipengaruhi oleh rutinitas yang monoton, kurangnya kesempatan untuk berkembang, dan minimnya apresiasi terhadap hasil kerja. Pegawai yang merasa tidak puas cenderung lebih mungkin untuk mencari alasan agar terhindar dari pekerjaan, yang dapat berujung pada perilaku malingering (Herzberg, 1966).

2. Beban Kerja yang Berlebihan

Dalam beberapa organisasi pemerintahan, beban kerja yang berlebihan juga dapat menjadi penyebab malingering. Ketika pegawai merasa terbebani oleh tuntutan pekerjaan yang tinggi, mereka mungkin merasa perlu untuk mengambil istirahat tambahan dengan cara berpura-pura sakit atau melaporkan gejala fisik yang berlebihan. Ini merupakan bentuk coping untuk mengurangi tekanan dari beban kerja yang dirasa berlebihan (Greenhaus & Beutell, 1985).

3. Sistem Pengawasan yang Lemah

Pengawasan yang lemah dalam organisasi pemerintah dapat menjadi pemicu malingering. Ketika pegawai merasa bahwa mereka dapat lolos dari tanggung jawab tanpa pengawasan yang memadai, kemungkinan perilaku malingering akan meningkat. Selain itu, kurangnya sistem evaluasi yang efektif membuat organisasi sulit mendeteksi pegawai yang melakukan malingering, sehingga perilaku tersebut terus berlangsung tanpa konsekuensi (Foucault, 1977).

4. Kurangnya Insentif dan Penghargaan

Insentif dan penghargaan memainkan peran penting dalam menjaga motivasi kerja pegawai. Dalam organisasi pemerintahan, insentif yang kurang memadai dan sistem penghargaan yang tidak jelas dapat membuat pegawai merasa kurang termotivasi dan tidak dihargai. Akibatnya, mereka cenderung merasa tidak perlu berkomitmen penuh pada pekerjaan mereka dan lebih mudah tergoda untuk melakukan malingering sebagai cara untuk mendapatkan waktu istirahat tambahan (Herzberg, 1966).

Dampak Malingering dalam Organisasi Pemerintahan

1. Penurunan Produktivitas

Salah satu dampak utama dari malingering adalah penurunan produktivitas organisasi. Ketika pegawai menghindari tugas atau berpura-pura tidak mampu bekerja, pekerjaan akan tertunda atau tidak terselesaikan dengan baik. Ini tidak hanya mempengaruhi kinerja individu tetapi juga mempengaruhi tim kerja secara keseluruhan. Dalam jangka panjang, penurunan produktivitas ini dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi (Robinson & Bennett, 1995).

2. Pemborosan Sumber Daya

Perilaku malingering menyebabkan pemborosan sumber daya organisasi, baik dalam bentuk waktu maupun biaya. Ketika pegawai mengambil cuti secara tidak sah atau berpura-pura sakit, organisasi perlu menanggung biaya tambahan untuk menutupi absensi mereka, misalnya dengan menugaskan pegawai lain atau bahkan merekrut tenaga pengganti. Selain itu, organisasi perlu menyediakan biaya untuk program kesehatan atau evaluasi medis yang mungkin dimanfaatkan oleh pegawai yang melakukan malingering (Dalton & Mesch, 1991).

3. Menurunkan Moral Kerja Pegawai Lain

Malingering dapat berdampak negatif pada moral kerja pegawai yang lain. Pegawai yang bekerja keras mungkin merasa tidak dihargai ketika melihat rekan-rekan mereka menghindari pekerjaan tanpa konsekuensi yang jelas. Hal ini dapat menimbulkan ketidakpuasan dan penurunan motivasi di antara pegawai yang berkomitmen, yang pada akhirnya memperburuk iklim kerja dalam organisasi (Rousseau, 1989).

4. Mengganggu Efektivitas Pelayanan Publik

Di dalam organisasi pemerintahan, perilaku malingering secara langsung berdampak pada pelayanan publik. Ketika pegawai pemerintah terlibat dalam perilaku malingering, pelayanan kepada masyarakat menjadi terganggu, dan waktu tanggap layanan bisa meningkat. Hal ini merugikan masyarakat yang bergantung pada pelayanan publik, sekaligus merusak citra dan kredibilitas organisasi pemerintah di mata publik (Brehm & Gates, 1997).

Solusi Mengatasi Malingering

1. Pengembangan Program Kepuasan Kerja

Program kepuasan kerja yang komprehensif dapat membantu mengurangi perilaku malingering dengan meningkatkan rasa keterlibatan dan kepuasan pegawai. Program ini dapat mencakup evaluasi rutin terhadap kondisi kerja, penyediaan kesempatan pengembangan karier, dan sistem penghargaan untuk kinerja yang baik. Pegawai yang merasa puas dengan pekerjaannya lebih cenderung memiliki komitmen yang tinggi terhadap tugas-tugas mereka dan kecil kemungkinannya untuk melakukan malingering (Herzberg, 1966).

2. Penyesuaian Beban Kerja dan Pengaturan Keseimbangan Kerja-Hidup

Penyesuaian beban kerja yang realistis dapat membantu mengurangi tekanan kerja dan mencegah perilaku malingering sebagai bentuk coping terhadap stres. Selain itu, pemerintah dapat menerapkan kebijakan kerja fleksibel dan memberikan cuti tambahan untuk menjaga keseimbangan kerja-hidup pegawai. Dengan keseimbangan yang baik, pegawai akan lebih sehat secara fisik dan mental, serta lebih siap menghadapi tuntutan pekerjaan (Greenhaus & Beutell, 1985).

3. Meningkatkan Sistem Pengawasan dan Evaluasi Kinerja

Peningkatan sistem pengawasan dan evaluasi kinerja yang transparan dapat membantu mengidentifikasi pegawai yang melakukan malingering. Pengawasan yang baik dapat mencakup penilaian kinerja yang berkala, pemeriksaan absensi yang teliti, dan pemberian sanksi yang tegas bagi mereka yang menyalahgunakan izin sakit atau cuti. Dengan sistem pengawasan yang efektif, perilaku malingering dapat dikurangi karena pegawai akan menyadari konsekuensi dari tindakan mereka (Foucault, 1977).

4. Implementasi Sistem Insentif dan Penghargaan yang Adil

Sistem insentif yang adil dan transparan dapat membantu meningkatkan motivasi kerja pegawai dan mengurangi perilaku malingering. Insentif dapat berupa penghargaan finansial, pengakuan atas kontribusi individu, dan kesempatan pengembangan karir. Ketika pegawai merasa bahwa upaya mereka dihargai, mereka lebih cenderung berkomitmen penuh pada pekerjaan dan menghindari perilaku negatif seperti malingering (Herzberg, 1966).

Penutup

Malingering dalam organisasi pemerintahan adalah fenomena yang serius dan merugikan, yang dapat berdampak negatif pada produktivitas, efisiensi, dan kualitas pelayanan publik. Fenomena ini timbul akibat berbagai faktor, termasuk kepuasan kerja yang rendah, beban kerja yang berlebihan, sistem pengawasan yang lemah, serta kurangnya insentif dan penghargaan yang adil. Untuk mengatasi malingering, organisasi pemerintah perlu mengembangkan program yang mendukung kepuasan kerja, menyesuaikan beban kerja, meningkatkan sistem pengawasan, dan menerapkan sistem insentif yang adil. Dengan pendekatan yang komprehensif, organisasi pemerintah diharapkan dapat meminimalkan malingering dan meningkatkan efektivitas dalam mencapai tujuan pelayanan publik. 

Daftar Pustaka

• Brehm, J., & Gates, S. (1997). Working, Shirking, and Sabotage: Bureaucratic Response to a Democratic Public. University of Michigan Press.
• Dalton, D. R., & Mesch, D. J. (1991). “The Impact of Flexible Scheduling on Employee Attendance and Turnover.” Administrative Science Quarterly, 36(2), 275-292.
• Foucault, M. (1977). Discipline and Punish: The Birth of the Prison. Pantheon Books.
• Greenhaus, J. H., & Beutell, N. J. (1985). “Sources of Conflict Between Work and Family Roles.” Academy of Management Review, 10(1), 76-88.
• Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man. World Publishing Company.
• Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). “A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study.” Academy of Management Journal, 38(2), 555-572.
• Rousseau, D. M. (1989). “Psychological and Implied Contracts in Organizations.” Employee Responsibilities and Rights Journal, 2(2), 121-139.

Kreator : Hendrawan, S.T., M.M.